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软件行业渠道的价值在哪里？

许多软件企业的 CCO 在谈到渠道建设时，一开始都会说一句：“软件渠道建设和硬件渠道绝对不同。”随后又会加上一句：“建设软件渠道比建设硬件渠道难太多了。”

的确如此。与硬件渠道相比，软件渠道（特别是大型应用软件渠道）的参与者们必须具备核心价值，否则在渠道体系中将完全失去存在的必要。

这一点与硬件渠道存在本质的区别。在硬件渠道中，代理的业绩再差，也绝少有“颗粒无收，业绩挂零”的现象。但是软件渠道则不然，这种业绩挂零的现象不仅存在，而且相当普遍。

对此，中关村科技软件公司总裁朱希铎深有感触，他说：“硬件代理商就是卖不出去货，他的门市也能起到品牌推广作用；软件代理则不同，如果不能做单，就很难找到自己在渠道中的位置。” 由于软件客户的需求日趋复杂，要满足这种需求，单纯依靠软件厂商或者一两个合作伙伴的力量已经无法做到。在应用软件渠道中，必须集成伙伴的多重能力才有可能达到此目的。因此在软件渠道中对不同类型的伙伴进行细分，通过分工协作形成合力来满足客户不断变化的需求，已经成为软件渠道的通行做法。 在这一过程中，具备多种不同核心能力的伙伴构成的软件渠道价值链生态系统，正在逐渐浮出水面。而传统的功能结构单一，缺乏互动与应变能力的渠道，正随着客户需求的飞速增长逐渐失去竞争能力。

一、客户之变和渠道痼疾

1 、客户需求变化的挑战
客户需求的变化，是传统软件渠道遭遇挑战的根本原因。

在过去的几年中，大型应用软件市场的客户需求正在发生以下变化：

a 、客户要求提高项目实施的速度；
b 、客户要求项目实施过程的标准化；
c 、客户要求根据实际业务的需要，随需建设其系统；
d 、客户要求系统具有灵活性，同时要协同易用；
e 、客户要求项目总体成本最低；
f 、客户的需求正在日趋复杂多样；
g 、客户要求获得贴身的服务，并且将“本土化的服务”视作国内企业的优势。

不过，上面列举的这些变化，只是客户需求表现的细分环节，这种变化对于软件渠道提出的最大考验在于： 渠道能否为用户提供包括软硬件和服务在内的一体化解决方案，并且“一站式”地解决客户的所有重要应用问题。 这就要求软件渠道必须能够集合包括产品、咨询、销售、实施、服务等多种类型的伙伴，通过渠道内部的有效分工协作来完成项目。同时，要求软件渠道的结构建设（包括成员构成建设、功能建设、规范建设）更加合理到位，渠道管理过程中的运作规则、评估标准、合作模式更加完善，而这些正是目前的国内软件渠道所欠缺的。

2 、传统渠道的痼疾
如果分析一下传统的国内软件渠道，我们会发现它存在以下五个方面的不足：

a 、道的管理结构不合理
从渠道成员构成来看，软件渠道内部成员角色划分模糊，伙伴之间分工与协作缺乏有效合作模式。以 ERP 软件渠道为例，软件厂商对于渠道伙伴划分的种类包括产品伙伴、实施伙伴、服务伙伴、咨询伙伴、培训伙伴、销售伙伴、集成伙伴等六七种，但是多数伙伴在整个渠道体系中发挥的作用比重太低。

神州数码管理系统有限公司渠道总监林宪奇说：“现在软件厂商划分的伙伴的种类很多，其实起到关键作用的只有一两类伙伴。” 从渠道覆盖角度看，厂商提供的产品广度和渠道的市场覆盖度还都不完整，难以满足客户“一站式”解决应用问题的需求。 此外在渠道的冲突管理方面，厂商的直销与伙伴的销售始终存在难以克服的矛盾。一些集成商对此发炮：“厂商就是要我们打头阵，然后派他们的分公司来摘桃子。”

b 、缺乏互动的单向沟通模式

在传统的软件渠道中，软件厂商占据绝对的主导地位，几乎所有的合作伙伴都要唯其马首是瞻。但是这一点对于满足应用软件的客户需求并不有利，因为在关键行业和关键应用中，渠道对业务所起的作用，往往会大于厂商。 某软件公司总裁在谈到某国际厂商中石化项目失手时说：“失败不是由于厂商的产品不好，而是由于厂商的沟通没有以关键渠道为中心，结果不可避免，代理在后续服务中出了问题，直接导致项目失败。”

c 、渠道内部资源整合能力不足

与互动沟通的不足相比，下面的问题更加严重，就是渠道体系内部信息、资源、方案和实施经验共享的通路不畅。厂商的资源不能被有效地传递给代理，更谈不上传递到客户那里了。渠道伙伴之间的资源沟通途径更加欠缺，使得渠道内部的资源孤立化，难以形成渠道的“合力效应”。 出现这种现象的根源，在于厂商和渠道都是按照自己的利益出发来思考问题。 BEA 系统（中国）有限公司资深渠道联盟和业务发展部总监粱乃明说：“从个体利益角度看，厂商总是希望能够依靠更多的代理，代理也希望能够同时傍住多家厂商，这样就有更多的选择机会。” 而另一位 ISV 官员，则更加直白地从另一个角度阐述这种博弈关系。 “厂商看的是代理能不能做单，代理看的是跟着厂商能不能挣钱，彼此缺乏信任，怎么可能真正交换资源。”